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在顛覆前預見顛覆,把握技術優勢,你就是未來贏家!
作者:Clint Boulton | 來源:計算機世界
2020-03-24
對首席信息官來說,在硬趨勢和軟趨勢的基礎上預測未來的機會是避免被顛覆的關鍵。你的企業是否有能力實施“預見IT”的策略?

 

大部分企業害怕在競爭中敗下陣來,因此只顧急于發展,以至于常??床坏筋A示著被顛覆的跡象。而企業可以利用新興趨勢,預測各自行業的發展方向,從而擺脫創新的困境。

未來學家、作家Daniel Burrus兩年前在其著作《預見企業:將顛覆和變革轉化為機遇和優勢》中提出了這一概念。他的論點是:變革是線性的、指數式的和可預測的。

Burrus在2017年百名首席信息官研討會上發表主旨演講時,引用了亞馬遜網站對零售業、優步對運輸業和Airbnb對酒店業的顛覆,他指出:“曾經發生過的每一次顛覆都歷歷在目。”

Gartner在其2019年首席信息官議程調查中對1070名首席信息官進行了采訪,其中90%的首席信息官經歷了一次“轉折”,例如,部門解散、被合并、成本壓力、監管干預、資金短缺或者消費者需求轉變,等等。但只有25%的企業沒有應對好轉折,這可能會妨礙企業招聘合適的人才、為新業務計劃提供資金和快速啟動新業務的能力。

Burrus說,在1000家受訪企業中,93%的企業表示,他們最大的問題是能被預見的——他們只是沒有看到而已。關鍵是要預測轉折并采取行動,最好是搶在競爭對手之前。

硬趨勢與軟趨勢

趨勢不盡相同。硬趨勢是基于可測量的、有形的和可預測的事實、事件或者對象的預測。這是未來無法改變的事實。另一方面,軟趨勢是基于統計數據的預測,看起來是有形的、完全可預測的事實??砂阉胂蟪晌磥淼目赡?。

硬趨勢的實例——隨著嬰兒潮一代的退休,員工的年齡結構趨于更加年輕化,員工將以千禧一代和Z一代為主。首席信息官們不應該不屑于年輕員工,而應“挑選”一些人,讓他們逐步參加高層會議。這將支持并激勵下一代IT領導幫助推動公司向前發展。軟趨勢的實例——明年零售額將增長,越來越難以吸引人才了。把軟趨勢應用于硬趨勢會引發變革,首席信息官應盡可能這樣做。

Burrus介紹說:“趨勢本身并不能提供太多的東西,但與“機遇”相結合的趨勢將顛覆我們的生活。”比如,考慮一下這一硬趨勢:醫療保健費用在不斷上漲。盡管很多人認為這是一個硬趨勢,但Burrus說,這是一個可改變的軟趨勢,可通過實施區塊鏈、云和其他技術來降低購買藥品和醫療供應鏈中其他因素所涉及的物流成本。

通過了解硬趨勢和軟趨勢之間的差異,首席信息官們能更準確地理解和預測未來會出現怎樣的顛覆——在被顛覆之前發現并解決問題。

Burrus說:“如果使用硬趨勢和軟趨勢來區分未來的事實和未來的假設,那就可以看到即將發生的顛覆”,他同時補充說,五角大樓便是在其領導力培訓計劃中使用硬趨勢和軟趨勢方法的客戶之一。

顛覆就在眼前

對IT領導來說,將機遇和預見結合起來并不是一件容易的事情。很多首席信息官都扮演著轉型、職能和戰略的角色,忙于應對業務面臨的威脅和挑戰。當首席信息官們抓住機會,讓高管和董事會接受他們要開展的工作時,他們發現這是一項艱巨的任務。

Burrus說:“必須在顛覆發生之前便看到顛覆,在問題發生之前看到問題,并將技術變革的快速發展轉化為一種優勢,這樣才能為未來打開窗口。”

Burrus提供了一些建議,幫助首席信息官們獲得高管的支持,避免被顛覆。

雙管齊下的創新方法。首席信息官們應該采取雙管齊下的創新方法:即日常創新和指數式創新。在日常創新中,首席信息官授權給他們的員工,讓他們分析可預見的問題,并進行“事前檢驗”,每個人都要想一想某些因素是否會奏效。然后決定他們是否還需要繼續下去。

對于指數式創新,首席信息官們想要“大步前進”,這會有風險,但能幫助他們避免被顛覆。

例如,Burrus在百名首席信息官研討會上介紹說,聯邦快遞可能會放棄運費,利用從包裹跟蹤傳感器收集的數據,從而顛覆物流業。“必須讓足夠多的人使用聯邦快遞,以獲得足夠多的數據,這些數據的價值要超過向人們收取的運費。怎樣才能做到這一點呢? 如果所有的運輸都是完全免費的,那么他們就能賺更多的錢。”同樣,他建議制藥公司可以根據病人的醫療效果而不是銷售藥物來收費。Burrus解釋說:“如果針對效果收費,會發生什么?這就創造了一個可信的生態系統。這便是顛覆性的。”

當“否”的成本大于“是”的成本時,請后退。作為一名首席信息官,很難從一個摳門的首席財務官那里聽到“可以”。是不是有過這樣的經歷:發現了一個機會,并呼吁企業進行投入。但不得不向首席財務官承認,結果是不確定的,所以沒有得到預算支持,無法繼續下去。此時,就應該確定并闡明不實施X、Y或者Z對公司品牌資產和客戶流失的影響。  

Burrus說:“如果看到了即將發生的顛覆以及所代表的機遇,那就要進行指數式的創新飛躍,因為不這樣做的風險會使自己成為被顛覆者,而不是顛覆者。順應硬趨勢,讓他們知道‘不’的代價遠遠大于‘是’的代價。”

顛覆是件好事。首席信息官有時候談到顛覆,他們是出于謹慎甚至恐懼的考慮。應該換個思路,向好的方向變革——成為顛覆者。Burrus指出,亞馬遜網站首席執行官Jeff Bezos便是這方面領導的例子,他認為顛覆是積極的,首席信息官能夠使每一個流程、產品和服務變得更好。Burrus說:“我們認為顛覆是消極的,但一定會發生積極的顛覆?,F實情況是,一切都會好起來。”

敏捷只是一方面。企業正在采用云、移動、人工智能和機器學習等新興技術,以及敏捷和DevOps原理,變得更加靈活,并且縮短了開發周期。但他們的競爭對手也是如此。敏捷方法很好,但預測能力是競爭的關鍵所在。

Burrus說:“敏捷是應對不可預測變化的理想策略。預見是將變化轉化為機遇的方法,因為可以預見到變化的到來。在變化發生之前就行動起來,在問題出現之前就解決問題。如果能做到,就一定要去做,如果不去做,別人就會做。”

首席信息官和首席技術官:縮寫相似,職能不同。首席信息官的角色正在演變。以前負責管理信息系統的首席信息官必須成為首席創新官,構建能夠實現價值鏈和業務成果的技術平臺。Burrus說,首席技術官以前是技術開發和運營的培育者,現在是利用技術推動業務流程變革的首席轉型官。他補充說,首席技術官和首席信息官共同努力,可以在企業內部以及在產品和服務開發方面推動轉型和創新。

Burrus說:“首席信息官和IT主管的地位從未像現在這樣重要和關鍵。對未來的看法決定了當下的行為,而當下的行為又決定了未來。”

作者:Clint Boulton 是CIO.com的資深作家,主要報道IT領導、首席信息官角色和數字化轉型。

編譯:Charles

原文網址:https://www.cio.com/article/3219789/what-is-anticipatory-it-an-it-strategy-for-staving-off-digital-disruption.html

責任編輯:周星如

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